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Planejando uma nova implantação de tecnologia que impactará a forma como as pessoas realizam seu trabalho? Aqui estão cinco maneiras de influenciar a adoção.<\/EM><\/P><\/P>Em consultas com clientes Esri, conheci muitos gerentes de GIS e alta administração que sentem que a tecnologia Esri que já possuem poderia ser usada de novas formas para resolver desafios empresariais. O desafio deles é descobrir como influenciar grandes grupos de pessoas a adotarem ferramentas geoespaciais — em outras palavras, descobrir como fazer as pessoas mudarem. <\/P><\/P>Através desses engajamentos com clientes e pesquisas, eu me concentrei em cinco atividades práticas de gestão de mudança que ajudam a aumentar a aceitação e o uso da tecnologia. As cinco atividades não são passos coordenados em um processo. Juntas são poderosas, mas cada uma isoladamente pode levar a um aumento na adoção. Experimente uma ou mais — você pode encontrar um diferencial.<\/P><\/H1>1. Integre um plano focado nas pessoas ao plano do projeto.<\/H1> <\/P>Adicionar gestão de mudança focada nas pessoas ao plano do projeto ajuda a garantir que essas atividades não sejam adiadas para uma fase posterior. Se essa procrastinação ocorrer, há uma alta probabilidade de que os gerentes impactados e seus membros da equipe não estejam ansiosos para adotar a nova tecnologia quando ela for implantada. <\/P><\/P>Trabalhe com o patrocinador principal do projeto para identificar os grupos que serão impactados e as pessoas que representam esses grupos (gerentes da linha de negócio, supervisores, etc.). Você precisará fazer um esforço concentrado para envolver e apoiar os gerentes da linha de frente para que eles abracem a mudança e, por sua vez, ajudem seus membros da equipe a abraçá-la. <\/P>Este também é o momento para identificar o impacto da mudança. Quantos grupos? Quantos indivíduos? Quanto os fluxos de trabalho estabelecidos irão mudar? Escale o esforço focado nas pessoas para corresponder ao impacto.<\/P><\/P>Incluir gestão de mudança no plano do projeto pode facilitar a obtenção do patrocínio executivo. O papel do executivo é influenciar grandes grupos de pessoas em direção a um objetivo comum. Quando você inclui atividades focadas nas pessoas em um plano de projeto tecnológico, os executivos têm mais confiança em apoiar seu esforço ao longo do tempo. Seus dias são cheios e eles estão sempre buscando apoiar as atividades certas.<\/P><\/H1>2. Comece o planejamento detalhado no dia 1.<\/H1> <\/P>Em muitas implementações tecnológicas, as tarefas orientadas às pessoas são agendadas para o final do projeto. Esse atraso cria um desafio para os funcionários que esperam fazer algo diferente logo após o lançamento da tecnologia. Para acelerar a adoção, dedique tempo ao planejamento das atividades de gestão de mudança durante a fase de planejamento e design do projeto.<\/P><\/P>Muitas atividades começarão mais tarde na linha do tempo do projeto, mas planejar antecipadamente simplifica a execução da gestão de mudança antes, durante e após o lançamento. Você dará a si mesmo o tempo necessário para elaborar um plano robusto (e ajustá-lo conforme necessário) para ajudar os gerentes impactados a aceitar a mudança e garantir que eles tenham o conhecimento necessário para apoiar seus membros da equipe até a data do go-live.<\/P><\/P>O objetivo final é criar entusiasmo em torno da nova solução e garantir que os funcionários impactados estejam ansiosos para começar a usá-la no primeiro dia do lançamento.<\/P><\/H1>3. Foque nos 80%.<\/H1> <\/P>Na maioria dos esforços de mudança, existem três grupos de pessoas: realizadores, experimentadores e céticos. Assim como numa curva normal tradicional, há apenas alguns realizadores e alguns céticos. A maioria está na categoria dos experimentadores. Foque as atividades de gestão de mudança nesse grupo.<\/P><\/P>Os experimentadores geralmente são ambivalentes à mudança. Se você facilitar para eles avançarem em direção ao seu estado futuro, eles avançarão.<\/P><\/P>Trabalhe com gerentes e supervisores para envolver os experimentadores e consolidar novos fluxos de trabalho nas atividades diárias. Uma vez convencidos de que a mudança é positiva, os experimentadores se juntarão aos realizadores e você verá alta adoção. <\/P><\/P>Muitos acreditam que mover céticos para realizadores resulta em adoção completa. Em teoria isso é verdade, mas é difícil mudar mentalidades céticas. Um bom compromisso é focar em um ou dois influenciadores-chave no grupo dos céticos e tornar sua experiência com a nova tecnologia excelente. Uma vez que céticos influentes se tornam realizadores, eles frequentemente se tornam defensores valiosos. <\/P><\/H1>4. Gamifique a mudança.<\/H1> <\/P>No livro deles, The 4 Disciplines of Execution<\/A><\/SPAN> (McChesney, Covey and Huling), os autores compartilham três ações que ajudam a motivar as pessoas a participar na conquista de um objetivo: <\/P>- Criar um objetivo envolvente.<\/LI>
- Acompanhar o progresso do objetivo usando métricas principais.<\/LI>
- Dê às pessoas ações com propósito, e elas avançarão.<\/LI><\/UL>
Um objetivo é envolvente quando comunica claramente tanto a perspectiva empresarial quanto os benefícios que os membros individuais da equipe obterão ao alcançá-lo.<\/P>
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Para acompanhar efetivamente um objetivo envolvente, foque nas "métricas principais." Simplificando, existem métricas principais (lead metrics) e métricas finais (lag metrics). Métricas finais medem o resultado final, enquanto métricas principais medem o progresso rumo ao resultado final.<\/P>
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Por exemplo, se você quer perder peso, sua métrica final pode ser perder 5 quilos. Métricas principais poderiam ser reduzir seu consumo calórico em 300 calorias por dia ou exercitar-se 30 minutos, três dias por semana. Cada métrica principal te move em direção ao resultado final. <\/P>
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Para adoção tecnológica uma métrica final poderia ser o número de usuários ativos. Também poderia ser algo qualitativo; por exemplo, gerentes relatam que seus funcionários estão mais engajados no trabalho diário, o que pode aumentar a retenção.<\/P>
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Para uma implantação ArcGIS, métricas principais poderiam ser o número de story maps criados ou usados durante apresentações, o número de novas pessoas que visualizam um mapa ou talvez o número de vezes que funcionários usam uma ferramenta de análise espacial para melhorar suas decisões.<\/P>
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Se possível, crie um placar visível para todos e use-o como uma ferramenta motivacional para aumentar as métricas principais. <\/P>
<\/H1>5. Seja um futurista apaixonado.<\/H1> <\/P>Líderes eficazes na gestão da mudança focam em ajudar as pessoas a adotarem novas tecnologias para criar um futuro melhor para a organização e para si mesmas. Lance um esforço de mudança criando uma história que pinte uma imagem clara e empolgante do futuro — e conte essa história frequentemente para quem quiser ouvir.<\/P><\/P>Quando puder, deixe as pessoas descreverem o futuro por si mesmas. Por exemplo, pergunte aos membros da equipe como eliminar fluxos de trabalho baseados em papel liberará seu tempo para outras tarefas. Quanto mais falarem sobre como usar nova tecnologia beneficiará eles no futuro, mais esse futuro se tornará um lugar onde querem estar.<\/P><\/P>Liderar mudanças exige mais do que repetir pontos falados. As pessoas percebem esforços sem entusiasmo e isso pode afetar negativamente sua visão sobre a mudança ocorrendo.<\/P><\/P>Quando você demonstra entusiasmo genuíno pelos benefícios que a nova tecnologia trará, está ajudando a criar um futuro mais brilhante pelo qual todos ansiarão. Entusiasmo genuíno é contagiante.<\/P>-----------------------------<\/P>Quais atividades você achou mais úteis para aumentar a adoção tecnológica?<\/P><\/BODY>
