<\/HEAD>
Plan je een nieuwe technologie-implementatie die invloed zal hebben op hoe mensen hun werk uitvoeren? Hier zijn vijf manieren om adoptie te beïnvloeden.<\/EM><\/P><\/P>In gesprekken met Esri-klanten heb ik veel GIS-managers en senior management ontmoet die vinden dat de Esri-technologie die ze al hebben op nieuwe manieren kan worden gebruikt om zakelijke uitdagingen op te lossen. Hun uitdaging is uit te vinden hoe ze grote groepen mensen kunnen beïnvloeden om georuimtelijke tools te adopteren—met andere woorden, uitvinden hoe je mensen kunt laten veranderen. <\/P><\/P>Door deze klantbetrekkingen en onderzoek heb ik me gericht op vijf praktische verandermanagementactiviteiten die helpen de acceptatie en het gebruik van technologie te vergroten. De vijf activiteiten zijn geen gecoördineerde stappen in een proces. Samen zijn ze krachtig, maar elk afzonderlijk kan leiden tot meer adoptie. Probeer er een of meer—je zult misschien een verschilmaker vinden.<\/P><\/H1>1. Integreer een mensenplan in het projectplan.<\/H1> <\/P>Het toevoegen van mensgerichte verandermanagement aan een projectplan helpt ervoor te zorgen dat deze activiteiten niet naar een latere fase worden verschoven. Als die uitstel plaatsvindt, is de kans groot dat getroffen managers en hun teamleden niet enthousiast zullen zijn om de nieuwe technologie te adopteren wanneer deze wordt uitgerold. <\/P><\/P>Werk samen met de primaire sponsor van het project om de groepen te identificeren die worden beïnvloed en de mensen die deze groepen vertegenwoordigen (lijnmanagers, supervisors, enz.). Je zult een gerichte inspanning moeten leveren om frontlinemanagers te betrekken en te ondersteunen zodat zij de verandering omarmen en op hun beurt hun teamleden helpen de verandering te omarmen. <\/P>Dit is ook het moment om de impact van de verandering vast te stellen. Hoeveel groepen? Hoeveel individuen? Hoeveel zullen gevestigde workflows veranderen? Schaal de mensgerichte veranderinspanning af op de impact.<\/P><\/P>Het opnemen van verandermanagement in een projectplan kan het gemakkelijker maken om executive sponsorship te verkrijgen. De rol van executives is om grote groepen mensen naar een gemeenschappelijk doel te beïnvloeden. Wanneer je mensenactiviteiten in een technologieprojectplan opneemt, zijn executives waarschijnlijker om vertrouwen te hebben in het ondersteunen van jouw inspanning in de loop van de tijd. Hun dagen zijn vol en ze zoeken altijd naar het ondersteunen van de juiste activiteiten.<\/P><\/H1>2. Begin gedetailleerde planning vanaf dag 1.<\/H1> <\/P>Bij veel technologie-implementaties worden mensgerichte taken gepland aan het einde van het project. Deze vertraging creëert een uitdaging voor medewerkers die worden verwacht iets anders te doen direct na de release van de technologie. Om adoptie te versnellen, besteed tijd aan het plannen van verandermanagementactiviteiten tijdens de projectplannings- en ontwerpfase.<\/P><\/P>Veel activiteiten zullen later in de projecttijdlijn starten, maar vooruit plannen vereenvoudigt de uitvoering van verandermanagement vóór, tijdens en na de release. Je geeft jezelf de tijd die nodig is om een robuust plan op te stellen (en indien nodig aan te passen) om getroffen managers te helpen de verandering te accepteren en ervoor te zorgen dat ze over de kennis beschikken om hun teamleden tegen de go-live datum te ondersteunen.<\/P><\/P>Het uiteindelijke doel is om enthousiasme op te bouwen rond de nieuwe oplossing en ervoor te zorgen dat getroffen medewerkers enthousiast zijn om deze vanaf dag 1 na release te gaan gebruiken.<\/P><\/H1>3. Focus op de 80%.<\/H1> <\/P>Bij de meeste veranderingsinspanningen zijn er drie groepen mensen: doeners, probeerers en twijfelaars. Net als bij een traditionele klokvormige curve zijn er slechts enkele doeners en enkele twijfelaars. De meerderheid valt in de categorie probeerers. Richt verandermanagementactiviteiten op deze groep.<\/P><\/P>Probeerers staan meestal ambivalent tegenover verandering. Als je het hen gemakkelijk maakt om naar jouw toekomstige staat toe te bewegen, zullen ze bewegen.<\/P><\/P>Werk samen met managers en supervisors om probeerers te betrekken en nieuwe workflows in dagelijkse activiteiten vast te leggen. Zodra ze overtuigd zijn dat de verandering positief is, zullen probeerers zich bij de doeners voegen en zul je hoge adoptie zien. <\/P><\/P>Velen geloven dat het verplaatsen van twijfelaars naar doeners resulteert in volledige adoptie. In theorie is dat waar, maar het is moeilijk om het denkkader van twijfelaars te veranderen. Een goed compromis is om je te richten op één of twee belangrijke beïnvloeders in de twijfelaarsgroep en hun ervaring met de nieuwe technologie geweldig te maken. Zodra invloedrijke twijfelaars doeners worden, worden ze vaak waardevolle pleitbezorgers. <\/P><\/H1>4. Maak verandering leuk (gamify).<\/H1> <\/P>In hun boek, The 4 Disciplines of Execution<\/A><\/SPAN> (McChesney, Covey and Huling), delen de auteurs drie acties die mensen aansporen deel te nemen aan het bereiken van een doel: <\/P>- Creëer een boeiend doel.<\/LI>
- Volg voortgang van het doel met behulp van lead metrics.<\/LI>
- Geef mensen doelgerichte acties, en zij zullen vooruit streven.<\/LI><\/UL>
Een doel is boeiend wanneer het zowel het zakelijke perspectief als de voordelen voor individuele teamleden duidelijk communiceert.<\/P>
<\/P>
Om effectief een boeiend doel bij te houden, richt je je op "lead metrics." Simpel gezegd zijn er lead- en lag-metrics. Lag-metrics meten het uiteindelijke resultaat, terwijl lead-metrics vooruitgang meten richting dat resultaat.<\/P>
<\/P>
Bijvoorbeeld, als je wilt afvallen, kan je lag-metric zijn 5 pond verliezen. Lead-metrics kunnen zijn het verminderen van je calorie-inname met 300 calorieën per dag of 30 minuten sporten, drie dagen per week. Elke lead-metric brengt je dichter bij het uiteindelijke resultaat. <\/P>
<\/P>
Voor technologieadoptie kan een lag-maatstaf het aantal actieve gebruikers zijn. Het kan ook iets kwalitatiefs zijn; bijvoorbeeld managers rapporteren dat hun medewerkers meer betrokken zijn bij het werk dat ze elke dag doen, wat retentie kan verhogen.<\/P>
<\/P>
Voor een ArcGIS-implementatie kunnen lead-maatregelen het aantal story maps zijn dat wordt gemaakt of gebruikt tijdens presentaties, het aantal nieuwe mensen dat een kaart bekijkt, of misschien hoe vaak medewerkers een ruimtelijke analysetool gebruiken om hun beslissingen te verbeteren.<\/P>
<\/P>
Als je kunt, maak dan een scorebord dat iedereen kan zien en gebruik dit als motivatie-instrument om de lead metrics hoger te krijgen. <\/P>
<\/H1>5. Wees een gepassioneerde futurist.<\/H1> <\/P>Effectieve veranderaars richten zich op het helpen van mensen bij het adopteren van nieuwe technologieën om een betere toekomst voor de organisatie en henzelf te creëren. Start een veranderingsinspanning door een verhaal te creëren dat een duidelijk en spannend beeld schetst van de toekomst—en vertel dat verhaal vaak aan iedereen die wil luisteren.<\/P><\/P>Wanneer mogelijk, laat mensen zelf de toekomst beschrijven. Vraag bijvoorbeeld teamleden hoe het elimineren van papieren workflows hen tijd zal vrijmaken voor ander werk. Hoe meer ze praten over hoe het gebruik van nieuwe technologie hen in de toekomst zal helpen, hoe meer die toekomst een plek wordt waar ze willen zijn.<\/P><\/P>Leiding geven aan verandering vereist meer dan alleen herhalen van praatpunten. Mensen voelen een gebrek aan enthousiasme aan en dat kan hun kijk op de verandering negatief beïnvloeden.<\/P><\/P>Wanneer je echte enthousiasme toont voor de voordelen die de nieuwe technologie zal brengen, help je mee aan het creëren van een helderdere toekomst waar iedereen naar uit zal kijken. Oprechte opwinding werkt aanstekelijk.<\/P>-----------------------------<\/P>Welke activiteiten heb jij als meest behulpzaam ervaren om technologieadoptie te vergroten? <\/P>
