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Dies ist Teil 1 einer dreiteiligen Serie zur Stakeholder-Analyse-Phase einer menschenzentrierten Change Management-Initiative.<\/EM><\/STRONG><\/SPAN><\/P>Menschenzentriertes Change Management konzentriert sich auf die individuellen Auswirkungen technologiegetriebener Veränderungen in einer Organisation. Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei den betroffenen Personen aufzubauen, ist ein entscheidender Bestandteil einer erfolgreichen Change-Initiative – sei es eine transformative, unternehmensweite Technologieeinführung oder ein kleines Projekt, das nur wenige Teams betrifft.<\/SPAN><\/P>Die Durchführung einer Stakeholder-Analyse ist eine nützliche Strategie, um die Auswirkungen von Veränderungen auf die Belegschaft zu verstehen. Die Stakeholder-Analyse liefert eine rollenbasierte Sicht auf die betroffenen Geschäftseinheiten. Das Verständnis organisatorischer Rollen ist ein Schlüsselteil des menschenzentrierten Change Managements. Um dieses Verständnis zu erlangen, folgen Sie den vier untenstehenden Schritten.<\/SPAN><\/P>Schritt 1<\/STRONG><\/SPAN>: Verbindungspersonen ernennen<\/STRONG><\/SPAN><\/SPAN><\/P>Beginnen Sie damit, ein Team von Verbindungspersonen aus den Stakeholder-Geschäftseinheiten zu bilden. Verbindungspersonen sollten in der Lage sein, die Rollen in ihrer Geschäftsbereichstiefe zu diskutieren und über ausgezeichnete Kommunikationsfähigkeiten verfügen. Verbindungspersonen sind oft die Change-Sponsoren für ihre Geschäftseinheit.<\/SPAN><\/P>
<\/SPAN><\/P>Schritt 2:<\/STRONG><\/SPAN> Organisatorische Rollen identifizieren<\/STRONG><\/SPAN><\/SPAN><\/P>Jeder Change-Sponsor identifiziert die betroffenen organisatorischen Rollen. Es ist wichtig, offen für die Definition von „betroffen“ zu sein. Etwas so Einfaches wie das Öffnen einer neuen Webanwendung kann eine erhebliche Auswirkung haben, wenn es eine dramatische Abweichung vom aktuellen Arbeitsablauf darstellt. <\/SPAN><\/P>
<\/SPAN><\/P>Schritt 3: Rollenprofile vervollständigen
Nachdem die betroffenen Rollen identifiziert wurden, dokumentieren die Change-Sponsoren die Hauptverantwortlichkeiten jeder Rolle. Es kann verlockend sein, zu dokumentieren, wie Rollen die neue Technologie nutzen werden, aber der Fokus sollte auf dem aktuellen Zustand liegen.
In diesem Schritt sollten Sie unbedingt Gespräche mit Managern und Vorgesetzten führen, damit Ihre Rollenprofile so genau wie möglich sind. Diese Tabelle zeigt Beispielprofile gängiger Rollen bei Verkehrsorganisationen, die Esri-Technologie einsetzen.
Schritt 4: Auswirkungen der Veränderung besprechen
Nach der Erstellung der Rollenprofile ist es an der Zeit, dass das Change-Team die Auswirkungen der Veränderung auf die Rollen diskutiert. Veränderungswirkungen können unterschätzt oder auf falschen Annahmen basieren. Um dieses Risiko zu verringern, führen Sie Gespräche mit den Stakeholder-Managern, um die tatsächlichen Auswirkungen der Veränderung zu bewerten. Diese Gespräche helfen auch dabei, diese Frontline-Manager auf die bevorstehende Veränderung vorzubereiten.
Die folgende Tabelle zeigt Beispiele dafür, wie diese Gespräche den aktuellen und gewünschten Zustand ergeben.
Es ist wichtig, Auswirkungen von Veränderungen im Hinblick auf Schmerz/Nutzen zu besprechen. Erkennen Sie jeglichen Schmerz an, den die Rollen empfinden werden, wie z.B. den Verlust eingespielter Arbeitsabläufe, denen sie vertrauen. Stellen Sie Gewinne in Begriffen dar, die bei den Stakeholdern Anklang finden. Dies wird helfen, Akzeptanz und positive Gefühle gegenüber neuen Arbeitsabläufen und Technologie aufzubauen.
Seien Sie in dieser Phase nicht emotional an die Technologieinitiative gebunden. Lassen Sie widerständige Stakeholder ihre Bedenken offen äußern. Dies kann die produktivsten Ergebnisse bringen, da Missverständnisse oft aufgedeckt werden und ehrlicher Dialog Vertrauen schafft.
Ergebnisse
Die Mühe, organisatorische Rollen zu verstehen, ist gut investierte Zeit. Die gewonnenen Erkenntnisse helfen dabei, individuellen Widerstand gegen Veränderungen (basierend auf der Schmerz/Nutzen-Analyse) zu steuern und kommunikationsbezogene Maßnahmen zu planen. Die Förderung eines offenen Dialogs ermöglicht es dem Change-Team, Vertrauen aufzubauen und Bedenken der Stakeholder anzusprechen. Wenn bedeutende weitreichende Auswirkungen entdeckt werden, könnte das Team erwägen, einen phasenweisen Projektansatz zu verfolgen, um jeweils mit einer oder wenigen Geschäftseinheiten umzugehen.
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