<\/HEAD>
Plánujete nasazení nové technologie, která ovlivní způsob, jakým lidé vykonávají svou práci? Zde je pět způsobů, jak ovlivnit adopci.<\/EM><\/P><\/P>Během konzultací se zákazníky Esri jsem se setkal s mnoha manažery GIS a vrcholovým vedením, kteří cítí, že technologie Esri, kterou již mají, by mohla být využita novými způsoby k řešení obchodních výzev. Jejich výzvou je zjistit, jak ovlivnit velké skupiny lidí, aby přijaly geospatial nástroje — jinými slovy, jak přimět lidi ke změně. <\/P><\/P>Prostřednictvím těchto zákaznických setkání a výzkumu jsem se zaměřil na pět praktických aktivit řízení změn, které pomáhají zvýšit přijetí a používání technologie. Tyto pět aktivit nejsou koordinovanými kroky v procesu. Společně jsou silné, ale každá samostatně může vést ke zvýšené adopci. Vyzkoušejte jednu nebo více — můžete najít klíčový faktor.<\/P><\/H1>1. Začleňte plán pro lidi do projektového plánu.<\/H1> <\/P>Přidání řízení změn zaměřeného na lidi do projektového plánu pomáhá zajistit, že tyto aktivity nebudou přesunuty do pozdější fáze. Pokud k takovému odkladu dojde, je vysoká pravděpodobnost, že dotčení manažeři a jejich členové týmů nebudou ochotni novou technologii přijmout při jejím nasazení. <\/P><\/P>Spolupracujte s hlavním sponzorem projektu na identifikaci skupin, které budou ovlivněny, a lidí, kteří tyto skupiny zastupují (manažeři liniových útvarů, vedoucí pracovníci atd.). Budete muset vyvinout cílené úsilí k zapojení a podpoře vedoucích pracovníků na první linii tak, aby změnu přijali a následně pomohli svým týmům ji přijmout. <\/P>Je také čas identifikovat dopad změny. Kolik skupin? Kolik jednotlivců? Jak moc se změní zavedené pracovní postupy? Přizpůsobte úsilí o řízení změn zaměřené na lidi podle rozsahu dopadu.<\/P><\/P>Zahrnutí řízení změn do projektového plánu může usnadnit získání podpory vedení. Role vedení je ovlivňovat velké skupiny lidí směrem ke společnému cíli. Když do technologického projektového plánu zahrnete aktivity zaměřené na lidi, vedení bude pravděpodobněji sebevědomě podporovat váš záměr v průběhu času. Jejich dny jsou plné a vždy hledají správné aktivity k podpoře.<\/P><\/H1>2. Začněte podrobné plánování od prvního dne.<\/H1> <\/P>U mnoha implementací technologií jsou úkoly orientované na lidi naplánovány až na konec projektu. Toto zpoždění vytváří problém pro zaměstnance, kteří mají po vydání technologie dělat věci jinak. Pro urychlení adopce věnujte čas plánování aktivit řízení změn během fáze plánování a návrhu projektu.<\/P><\/P>Mnoho aktivit začne později v časové ose projektu, ale plánování dopředu zjednodušuje provádění řízení změn před vydáním, během něj i po něm. Dáte si čas na vytvoření robustního plánu (a jeho případnou úpravu), který pomůže dotčeným manažerům přijmout změnu a zajistí, že budou mít znalosti potřebné k podpoře svých týmů ke dni spuštění.<\/P><\/P>Konečným cílem je vybudovat nadšení kolem nového řešení a zajistit, aby dotčení zaměstnanci byli dychtiví začít jej používat již první den po vydání.<\/P><\/H1>3. Zaměřte se na 80 %.<\/H1> <\/P>U většiny snah o změnu existují tři skupiny lidí: vykonavatelé (doers), zkoušející (tryers) a pochybovači (doubters). Stejně jako u tradiční zvonové křivky je jen málo vykonavatelů a málo pochybovačů. Většina spadá do kategorie zkoušejících. Zaměřte aktivity řízení změn na tuto skupinu.<\/P><\/P>Zkoušející jsou obvykle vůči změně lhostejní. Pokud jim usnadníte přechod k vaší budoucí podobě stavu, přejdou.<\/P><\/P>Spolupracujte s manažery a vedoucími pracovníky na zapojení zkoušejících a upevnění nových pracovních postupů do každodenních činností. Jakmile budou přesvědčeni o pozitivnosti změny, zkoušející se připojí k vykonavatelům a uvidíte vysokou míru adopce. <\/P><\/P>Mnozí věří, že přesun pochybovačů mezi vykonavatele vede k úplné adopci. Teoreticky to platí, ale je těžké změnit myšlení pochybovačů. Dobrou kompromisní strategií je zaměřit se na jednoho nebo dva klíčové vlivné jedince ve skupině pochybovačů a zajistit jim skvělou zkušenost s novou technologií. Jakmile vlivní pochybovači přejdou mezi vykonavatele, často se stanou cennými zastánci. <\/P><\/H1>4. Gamifikujte změnu.<\/H1> <\/P>Ve své knize The 4 Disciplines of Execution<\/A><\/SPAN> (McChesney, Covey a Huling) autoři sdílí tři kroky, které pomáhají přimět lidi účastnit se dosažení cíle: <\/P>- Vytvořit poutavý cíl.<\/LI>
- Sledovat pokrok cíle pomocí lead metrics.<\/LI>
- Dát lidem smysluplné akce a oni budou usilovat vpřed.<\/LI><\/UL>
Cíl je poutavý tehdy, když jasně komunikuje jak obchodní perspektivu, tak výhody pro jednotlivé členy týmu z jeho dosažení.<\/P>
<\/P>
Pro efektivní sledování poutavého cíle se zaměřte na „lead metrics“. Jednoduše řečeno existují lead metrics a lag metrics. Lag metrics měří konečný výsledek, zatímco lead metrics měří pokrok směrem ke konečnému výsledku.<\/P>
<\/P>
Například pokud chcete zhubnout, vaším lag metric může být ztráta 5 liber. Lead metrics mohou být snížení příjmu kalorií o 300 kalorií denně nebo cvičení 30 minut třikrát týdně. Každý lead metric vás posouvá směrem ke konečnému výsledku. <\/P>
<\/P>
Pro adopci technologie může být lag metrikou počet aktivních uživatelů. Může to být také něco kvalitativního; například manažeři hlásí větší zapojení svých zaměstnanců do každodenních činností, což může zvýšit udržení zaměstnanců.<\/P>
<\/P>
Pro nasazení ArcGIS mohou být lead metrikami počet vytvořených nebo použitých story maps během prezentací, počet nových lidí sledujících mapu nebo třeba počet použití nástroje prostorové analýzy zaměstnanci ke zlepšení jejich rozhodnutí.<\/P>
<\/P>
Pokud můžete, vytvořte tabuli výsledků (scoreboard), kterou všichni uvidí a použijte ji jako motivační nástroj ke zvýšení lead metrics. <\/P>
<\/H1>5. Buďte vášnivým futuristou.<\/H1> <\/P>Efektivní lídři změny se soustředí na pomoc lidem přijmout novou technologii za účelem vytvoření lepší budoucnosti pro organizaci i pro sebe samotné. Zahajte snahu o změnu vytvořením příběhu, který maluje jasný a vzrušující obraz budoucnosti — a tento příběh často vyprávějte každému, kdo bude poslouchat.<\/P><\/P>Když můžete, nechte lidi popsat budoucnost sami za sebe. Například se zeptejte členů týmu, jak jim odstranění papírových pracovních postupů uvolní čas pro jinou práci. Čím více mluví o tom, jak jim používání nové technologie v budoucnu prospěje, tím více se budoucnost stává místem, kde chtějí být.<\/P><\/P>Vedení změny vyžaduje víc než opakování mluvených bodů. Lidé vycítí nedostatečné úsilí a to může negativně ovlivnit jejich pohled na probíhající změnu.<\/P><\/P>Když projevíte skutečné nadšení pro výhody nové technologie, pomáháte vytvářet jasnější budoucnost, na kterou se všichni budou těšit. Opravdové nadšení je nakažlivé.<\/P>-----------------------------<\/P>Které aktivity jste shledali nejvíce užitečnými pro zvýšení adopce technologie?<\/P><\/BODY>
